Verhandeln – Ihr Gegenüber mit seinen Waffen schlagen

Verhandlungsjudo – wie Sie Ihr Gegenüber mit seinen Waffen schlagen

Sie sind bei McDonalds und Ihre Pommes sind weich und kalt. Sie möchten neue, aber der Angestellte sagt nur: „Wir machen in fünf Minuten zu.“ Sie könnten schimpfen und diskutieren oder Sie zeigen einfach den bunten Text auf dem Tablett, auf dem zwischen leuchtenden Burgern und lächelnden Bauern in großen Lettern von einer Frischegarantie die Rede ist. „Hier steht nichts davon, dass die Frische fünf Minuten vor Ladenschluss nicht mehr garantiert wird.“

Sie bekommen Werbung von American Express. Darin steht, dass man 5000 Meilen gutgeschrieben bekommt, wenn man jetzt eine Karte beantragt. Beflügelt von dem Wunsch, Ihre Verhandlungskünste zu verbessern, greifen Sie zum Hörer, obwohl Sie bereits eine AmEx haben. „Das Angebot gilt nur für Neukunden“, ertönt es am anderen Ende. Sie können nun drohen, zu Visa zu wechseln, oder verärgert auflegen, um dann aus Faulheit gar nichts zu tun. Oder Sie handeln klug und antworten etwas wie: „Dann hat American Express aber seine ganze Werbestrategie geändert. Der Slogan lautet doch schon seit Jahren ‚Membership has its privileges’. Aber jetzt scheint es so zu sein, dass Nichtmitgliedschaft Privilegien hat.“

Die Kriterien des Gegenübers zum besseren Verhandeln nutzen

Der Verhandlungsexperte Stuart Diamond hält die Methode, die Kriterien der anderen als objektiven Standard heranzuziehen, für eine der wirkungsvollsten Methoden des Verhandlers überhaupt. Denn am allerstärksten wirkt das sogenannte Konsistenzprinzip, wenn Sie das vorherige Verhalten oder die Kriterien Ihres Verhandlungspartners heranziehen, die nicht Sie, sondern die er selbst bestimmt hat.

In TV-Sendungen wird ab und zu gezeigt, wie Politiker einige Jahre zuvor Aussagen machen, die den aktuellen völlig widersprechen. Als nicht konsistent mit den eigenen Aussagen wahrgenommen zu werden, ist – wie bereits im Rahmen des Konsistenzprinzips beschrieben – unangenehm und peinlich und wir tun sehr viel, um uns das zu ersparen.

Daher ist es auch so schwer, den anderen nach einer Ausnahme zu fragen: damit widerspricht er seinem bisherigen Verhalten und müsste sein zukünftiges ändern. Vermeiden Sie daher das Wort ‚Ausnahme’ und versuchen Sie eher zu argumentieren, wie Ihr Ziel mit seinen bisherigen Handlungen in Einklang steht.

Schauen Sie sich genau an, wie Ihr Verhandlungspartner zuvor gehandelt hat. Und wenn Sie die Standards des anderen nicht kennen, fragen Sie einfach: „Haben Sie schon einmal Überziehungszinsen wieder gutgeschrieben? In welcher Situation?“

Sie sind in einem Restaurant und man berechnet Ihnen ein Essen, das erst vergessen wurde, und das Sie nach einer halben Stunde einfach abbestellt haben. Am Ende steht es dennoch auf Ihrer Rechnung. „Sie hatten es ja bestellt und dann ist es eben im System“, sagt die Kellnerin schnippisch. Sie können jetzt einen Streit vom Zaun brechen, sich weigern zu zahlen und die Atmosphäre für alle am Tisch vergiften oder aber Sie sagen: „Gab es schon irgendwann einmal eine Situation, in der etwas von einer Rechnung abgezogen wurde?“ „Ja, schon“, sagt die Kellnerin. „Wenn das Restaurant bei einem Fehler Beträge von der Rechnung abzieht, warum dann nicht jetzt?“

Betrachten Sie Internetseiten, Hochglanzbroschüren, Firmenphilosophien oder Slogans nicht nur als Marketingmaßnahmen, sondern als Arsenal von objektiven Kriterien des anderen, die Sie als Munition verwenden können: „Ist es nicht Ihr Ziel, Ihren Hotelgästen ‚völlige Entspannung und eine Auszeit vom Alltag’ zu geben? Ist es dann in Ordnung, wenn ich hier zwei Stunden länger auf meinen Check-in warten muss?“ Jetzt ist der richtige Moment nach einem Upgrade in eine Suite zu fragen.

Ganze Bewerbungen können anhand der Kriterien des anderen strukturiert werden: Ein Student sah sich die Broschüre einer sehr renommierten Universität genau an und schrieb eine Bewerbung, die er folgendermaßen gliederte: „Sie erwarten xy von Ihren Studenten, hier ist der Grund, warum ich xy habe …“ Und zwar so lange bis er alle Punkte aufgelistet hatte. Eine unorthodoxe Bewerbung – und eine erfolgreiche.

Gerade in Großunternehmen sind die Mitarbeiter vorsichtig, die eigenen Kriterien einzuhalten: nicht nur, dass sie sich selbst nicht widersprechen wollen, sie wollen auch keinen Ärger mit ihren Vorgesetzten. Fragen Sie in Fällen, in denen Sie die Kriterien des anderen verletzt sehen: „Was würde Ihr Vorstandsvorsitzender jetzt sagen?“

Der verrückte Klopfer – und die Kommunikation

Der verrückte Klopfer – das Bild im Kopf

Die Psychologie-Doktorandin Elizabeth Newton führte ein originelles Experiment an der Universität Stanford durch. Ihre Versuchsteilnehmer sollten bekannte Melodien mit der Hand auf den Tisch klopfen und ihr Gegenüber sollte das Lied erraten. Von insgesamt 120 Melodien wurden nur drei erkannt – jämmerliche 2,5 %. Vor dem Experiment tippten die ‚Klopfer’ allerdings, dass 50 %, also 60 Melodien, erkannt würden. Warum täuschten sie sich so erheblich? Wenn wir eine Melodie im Ohr haben und auf den Tisch klopfen, hören wir die Musik in unserem Kopf. Wir können uns in dem Moment nicht vorstellen, dass unser Gegenüber diese Musik nicht auch hört. Wenn sich meine Studenten und Seminarteilnehmer gegenseitig Lieder vorklopfen, dann sehe ich oft einen fast schon wütenden Gesichtsausdruck des Klopfers, der immer heftiger auf den Tisch haut, den Kopf dabei verärgert schüttelt und sich einfach nicht vorstellen kann, dass der vermeintliche Dummkopf vor ihm nicht sofort hört, dass es sich hier um „Jingle Bells“ handelt.

Tatsächlich können wir uns kaum vorstellen, dass ein anderer nicht erkennt, was gerade in unserem Kopf vorgeht, dass er nicht das weiß, was wir wissen.

Gute Kommunikation ist nicht selbstverständlich

Sogar Paare, die jahrzehntelang zusammen sind, und daher über viele gemeinsame Erfahrungen, Werte und Erwartungen verfügen, haben immer noch Probleme in ihrer Kommunikation. Umso schwieriger ist Kommunikation zwischen Fremden. In jedem Gespräch, jedem Streit und vor allem in jeder Verhandlung haben wir unsere Vorstellungen und halten es für undenkbar, dass unser Verhandlungspartner diese nicht wahrnimmt. Zugleich können wir nur vage erahnen, was in seinem Kopf vorgeht. Meist aber kommt er uns wie der nervöse Klopfer vor, der auf einen Tisch haut.

Der taoistische Weise Dschuang Dsi spazierte mit seinem Schüler Hui Dsi an einem Fluß entlang. „Wie schön die Fische aus dem Wasser springen, das macht ihnen eine wahre Freude.“ Daraufhin sagte Hui Dsi: „Woher aber wollte Ihr das wissen, Ihr seid doch kein Fisch.“ Dschuang Dsi entgegnete: „Und Ihr seid nicht ich. Woher wollt Ihr wissen, dass ich die Freude der Fische nicht kenne.“

Um den anderen zu verstehen, müssen Sie in seine Welt eintreten – auch dann, wenn sie Ihnen nicht gefällt. Nelson Mandela verbrachte 27 Jahre in Haft, weil er gegen den Apartheidsstaat eintrat. Die Apartheid wurde von den Afrikaanern eingeführt und umgesetzt – den Nachfahren niederländischer Siedler. Kaum in Haft, begann Mandela mit dem Studium von Afrikaans sowie der Kultur und Geschichte der Afrikaaner. Viele seiner Anhänger waren empört, dass er sich derart mit dem Unterdrücker auseinandersetzte. Mandela aber war überzeugt davon, dass Widerstand nur effektiv sein kann, wenn man seinen Gegner kennt. Nun erst verstand er viele Handlungen der Afrikaaner, die er nun aus den Traumata der Burenkriege und den Komplexen gegenüber der englischen Minderheit ableiten konnte. Viele Jahre später führte sein gesteigertes Verständnis für sein Gegenüber dazu, dass er sich mit dem Afrikaaner-Präsidenten Frederik de Klerk den Friedensnobelpreis teilen konnte.

Machen Sie sich stets klar, dass Sie die Melodie des anderen nicht kennen und umgekehrt.

Das Nutten-Prinzip – Ihr goldener Moment

Wann haben Sie die beste Verhandlungsposition?

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich am kältesten Tag des Jahres ausgesperrt, ohne Jacke, bibbernd. Endlich kommt der Herr vom Schlüsseldienst. Bevor sie einfrieren, rollen Ihnen die Tränen der Freude die Wangen herunter, Sie sehen einen Messias vor sich, der Ihnen das Tor in die Welt des flauschigen Sofas vor dem knisternden, nach Zimt und Gemütlichkeit duftenden Kamin öffnet. In diesem Moment akzeptieren Sie jedes unverschämte Angebot.

Macht zu verstehen, bedeutet auch, zu wissen, wann die Macht eines Verhandlungspartners am größten ist. Der Faktor Zeit hat eine entscheidende Bedeutung für die Macht des Anbieters. Wenn Sie in ein Hotel einchecken und der Nachtportier Ihnen die Reservierungsbestätigung vorlegt, auf der ein höherer Preis verzeichnet ist als vereinbart war, gehen Sie am besten ins Bett und verhandeln am nächsten Tag. Dann nämlich hat sich das Machtgefüge zu Ihren Gunsten verschoben.

Natürlich sind Sie in einer besseren Position in der Gehaltsverhandlung, wenn Sie noch in einem festen Arbeitsverhältnis stehen. Selbstverständlich können Sie eher um ein Auto feilschen, wenn Sie noch einen fahrbaren Untersatz haben, als wenn Sie bei Regen die drei Kilometer von der Bushaltestelle zum Autohändler ins Industriegebiet gestapft sind.

Nutzen Sie Ihre Verhandlungsposition, wenn sie am besten ist

Fragen Sie dann nach etwas, wenn Ihre Macht am größten ist, bei Bewerbungen in dem Moment, in dem man Ihnen das Angebot gemacht hat, Sie aber noch nicht angenommen haben. Also nicht etwa vor dem Angebot, da man sich dann vielleicht für den fast genau so interessanten Gegenkandidaten entscheidet. Aber eben auch nicht nachdem Sie angenommen haben, da die Sache dann bereits erledigt ist und Menschen nur ungern nachverhandeln. Nutzen Sie also den ‚goldenen Moment’ zwischen der Zusage des Arbeitgebers und Ihrer Annahme, um nach einem Firmenwagen, dem Eckbüro oder Umzugskosten zu fragen – hier ist Ihre Macht am größten.

Drängen Sie auch dann auf die Begleichung von Schulden, wenn Ihre Macht am größten ist, Sie also die beste Verhandlungsposition haben. Sie sind Caterer und Ihr Kunde hat noch nicht bezahlt? Verlangen Sie die vollständige Begleichung aller Rechnungen direkt vor dem nächsten Event, wenn die hungrigen Gäste schon nervös nach dem Essen lugen.

Das gleiche gilt, wenn Sie der Kunde sind. Sagen wir, Sie haben Parkett für Ihr Wohnzimmer bestellt und eine der Kisten enthält wurmstichiges Holz. Zahlen Sie nicht schon alle anderen Kisten und halten nur den Teilbetrag zurück. Ich habe vor einiger Zeit die Felgen meines Autos ausbessern lassen. Die vierte allerdings ist dem Handwerker misslungen. Er versprach mir, in den nächsten Tagen bei mir vorbeizukommen  und sie noch auszubessern. Ich habe die anderen drei gezahlt und ihn nie wieder gesehen. Gehen Sie jedoch sicher, dass Ihr Ansprechpartner im Unternehmen weiß, warum Sie nicht zahlen, damit die Forderung nicht einfach an ein Inkassounternehmen weitergereicht wird. Warten Sie also stets mit der Zahlung des ganzen Betrags, bis alles erfüllt wurde – so ist Ihre Macht ungebrochen. Vor allem: entwickeln Sie ein Auge dafür, wann Ihre Macht am größten ist.

Zurück zum Herrn vom Schlüsseldienst, der für einen Handgriff von etwa 20 Sekunden 100 Euro verlangt hat. Der seriöse Herr mit Dietrich weiß, dass er das Geld vorher eintreiben muss: Kaum sind Sie drin, sehen Sie nur noch den unverschämten Ex-Knacki, der er ist. Man spricht daher vom Nutten-Prinzip (hooker principle), weil der Freier stets vor der Dienstleistung um das ‘Honorar’ gebeten wird. Vorher ist die Macht der Dienstleisterin groß, danach aber denkt sich fast jeder, dass man es selbst deutlich besser gemacht hätte.

Das Gerechtigkeitsprinzip in Ihrer Verhandlung nutzen

Eine der bekanntesten Simulationen bei Verhandlungstrainings ist das ultimatum game. Jack Nasher erklärt die einfachen Regeln: Ihr zugewiesener Partner bekommt 100 Euro. Er muss Ihnen nun ein Angebot machen, wie er das Geld mit Ihnen teilen will. Handeln ist nicht erlaubt, es gibt nur ein einziges Angebot. Wenn Sie zustimmen, wird der Betrag genau so aufgeteilt. Wenn Sie aber ablehnen, bekommt niemand etwas. Was würden Sie tun, wenn Ihr Partner Ihnen einen Euro anbieten würde? Würden Sie ‚ja’ sagen?en

Die meisten lehnen es ab: auch wenn sie dann nichts bekommen, ist es ihnen immer noch lieber, als dass der andere 99 Euro bekommt. Rein ökonomisch betrachtet, ist das Verhalten irrational – lieber einen Euro als null Euro.  Die meisten lehnen Angebote unter 20, viele gar solche unter 30 und einige auch solche unter 40 Euro ab.  Sie halten sie schlicht und einfach für unfair. Und das ist der entscheidende Punkt: Fairness ist einer der wichtigsten Aspekte beim Verhandeln. Menschen aller Kulturen lehnen nützliche Deals ab, weil sie ihnen nicht fair erscheinen. Wir interessieren uns nicht nur für unseren persönlichen Nutzen, sondern sind immer auch Verteidiger der Gerechtigkeit.

Was wir in einer Verhandlung als fair wahrnehmen und was nicht, hängt nicht nur vom Ergebnis ab, sondern mindestens ebenso stark vom Prozess.

„Natürlich wollen Sie einen hohen Preis erzielen und ich einen niedrigen Preis zahlen. Wie wäre es, wir finden gemeinsam heraus, was ein fairer Preis ist?“ Dagegen wird niemand etwas sagen. Etwas präziser formuliert: „Ich habe mir im Internet einmal den Durchschnittspreis pro bebautem Quadratmeter für das Frankfurter Ostend angesehen, er liegt bei 3500 Euro. Insofern ist mein Angebot für die 100-Quadratmeter-Wohnung über 350 000 Euro fair.“ Definieren Sie die Verhandlung als eine Suche nach objektiven Kriterien.  Statt als Sprachrohr Ihrer eigenen Interessen zu erscheinen, sind Sie nun die Stimme der Fairness. Standardverträge, Standarzinssätze, Schwackeliste: all dies sind objektive Richtlinien – auf den ersten Blick jedenfalls.

Denn bei der Bewertung von Unternehmen, die zum Verkauf stehen, etwa gibt es unzählige Methoden, die zu völlig unterschiedlichen Zahlen kommen. Wenn Sie statt einer Multiplikatormethode eine Discounted-Cash-Flow-Analyse ansetzen, haben Sie zwei sehr unterschiedliche Ergebnisse auf dem Tisch.

Wenn der New Yorker Immobilienmogul Donald Trump eines seiner Objekte verkaufen will, dann lässt er seine Analysten verschiedene Szenarien durchrechnen, die auf unterschiedliche Renditen kommen.  Er nimmt nur dasjenige mit in die Verhandlung, das die höchste Rendite verspricht, und schreibt mit der Hand noch etwas darauf wie „Ihre Rendite: 20 % im Jahr“. Seine Devise ist, stets das beste objektive Kriterium zu präsentieren und dann völlig vereinfacht darzustellen – die Schriftform macht es deutlich glaubwürdiger.

Wenn sie ein Büro mieten, prüfen Sie, was andere Büros in der Lage pro Quadratmeter kosten. Wenn die Preise zwischen 8–20 Euro variieren, dann drucken Sie die günstigsten aus und zeigen Sie sie dem Vermieter. Sie wollen eine neue Matratze kaufen? Von 50 Angeboten, die Sie im Internet finden, sind vielleicht nur drei besser als das des Ladens, in den Sie gehen. Nehmen Sie immer die für Sie besten Vergleichsangebote ausgedruckt mit, ob Sie ein Haus, ein Auto oder einen neuen Toaster kaufen. Damit stehen sie nicht da, wie ein Feilscher in eigener Sache, sondern wie ein Verfechter der Gerechtigkeit.

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Die Macht in der Verhandlung – verstehen und drehen!

 

Als Theodore Roosevelt sich 1912 im Endspurt seiner Präsidentschaftskandidatur befand, reiste er quer durch die USA und hielt Reden.  Sein Wahlkampfteam ließ drei Millionen Broschüren mit seinem Redetext drucken, die bei den Veranstaltungen verteilt werden sollten. Auf dem Cover war ein präsidiales Foto Roosevelts zu sehen. Kurz vor Beginn der Reise fiel einem Mitarbeiter des Wahlkampfteams ein Schriftzug auf dem Bild auf: ‘Moffet Studios Chicago’. Und tatsächlich: George Moffet hielt die Rechte an dem Bild. Sollten sie die Broschüren dennoch verteilen, könnte er einen Dollar pro unauthorisierter Kopie des Bildes verlangen, insgesamt also die für damals astronomische Summe von drei Millionen Dollar, die Roosevelts Wahlkampfkasse gesprengt hätte. Was tun? Ohne die Broschüre setzten sie die Präsidentschaft aufs Spiel. Verwendeten sie die Broschüre, liefen sie Gefahr, dass es einen Skandal gäbe und sie ruiniert wären. Moffet, so schien es, hielt alle Macht in seinen Händen – auch wenn er von der Situation noch gar nicht wusste.

Macht zu verstehen und – trotz widrigster Umstände – zu Ihren Gunsten zu steuern, ist der Kern jeder Verhandlung.

Es ist ein weit verbreitetes Gefühl unter Verhandlern, die andere Partei für mächtiger zu halten als sich selbst.  Denn sie sehen ihre Zwänge, Ängste und Fristen klar vor Augen sehen, nicht aber die des Gegenübers, der scheinbar sorglos auf seinem Sessel sitzt. Der Vertrieb betrachtet den Einkauf als die große Macht, der Einkauf hingegen wähnt alle Macht bei den Zulieferern. Gewerkschaftler sehen in den Managern die geballte Macht des Kapitals, die Unternehmensführung wiederum sieht sie bei den Arbeitnehmern. Verkäufer sind besessen von der Macht der Käufer und der der Konkurrenz. Sie fokussieren sich auf ihre Schwächen und glauben den Käufern bereitwillig, wenn diese von der Konkurrenz schwärmen.

Aber niemand bietet genau das, was Sie bieten. Machen Sie sich die Einzigartigkeit Ihres Verhandlungsgegenstands bewusst. Häufig unterliegen Einkäufer Vorgaben aus dem Unternehmen: Spezialisten können angeblich nur mit Ihrem Produkt arbeiten, ganz egal, ob es teurer ist als das der Konkurrenz.

Wenn Sie zu Ihrem Chef gehen, um eine Gehaltserhöhung auszuhandeln, dann denken Sie sich, dass es sicherlich Tausende gäbe, die Ihren Job gerne machen würden.

Der Vorgesetzte aber hat Angst, Sie zu verlieren und fragt sich, wie er Sie gleichzeitig zufrieden stellen und sein Budget einhalten kann.

Zurück zu Roosevelt. Wie wollte das Problem gelöst werden? Die Wahlkampfmannschaft ging zu Kampagnenchef George Perkins, seines Zeichens Eisenbahnmagnat und Partner des Bankhauses J. P. Morgan.. Dieser fackelte nicht lange und ließ umgehend ein Telegramm an Moffet schicken: “Wir planen, Millionen von Broschüren mit Roosevelts Bild auf dem Cover zu verteilen. Es wäre großartige Werbung für das Fotostudio, dessen Bild wir nehmen. Wie viel zahlen Sie uns, damit wir Ihres verwenden?” Die Antwort kam prompt: “Wir haben das noch nie gemacht, aber unter diesen Umständen freuen wir uns, Ihnen 250 Dollar zu bieten.” Obwohl er sicherlich wusste, dass er noch ein paar Hunderter mehr hätte rausschlagen können, nahm Perkins an. Und Moffet? Er hätte bestimmt viele Tausend Dollar bekommen können, erhielt aber immerhin die Werbung seines Lebens.

Selbst in scheinbar ausweglosen Situationen können Sie also Ihre Macht oder zumindest die Wahrnehmung Ihrer Macht erhöhen.  Wer hat also die Macht? – Sie, wenn Ihr Gegenüber davon überzeugt ist!

 

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Urlaub in Kabul – Warum Kompromisse schlecht sind

Urlaub in Kabul – Warum Kompromisse schlecht sind

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie möchten gerne mit Ihrem Mann Urlaub in Indien machen, er aber möchte lieber nach Dubai. Sie können sich nicht einigen und so holen Sie Zirkel und Geodreieck und finden das Land, das genau zwischen den beiden Ländern liegt: Afghanistan. Am Flughafen Kabul angelangt, in eine Burka gehüllt, überkommen Sie Zweifel, ob der Kompromiss wirklich die beste Lösung war. Tatsache ist: ein Kompromiss ist eine reine Lose-lose-Situation, da niemand zufrieden ist. Jeder gibt ein Stück von dem auf, was er eigentlich wollte. Win-win ist ein überstrapazierter Begriff, aber aus meinen Seminaren weiß ich, dass fast niemand versteht, was er bedeutet. Die meisten sehen hier nichts anderes als die Mitte zwischen zwei Positionen, also einen Kompromiss.

Finde heraus, was der Andere wirklich will

Gerade dann, wenn uns der Verhandlungspartner besonders am Herzen liegt und wir wirklich nur sein Bestes wollen, gehen wir voreilig Kompromisse ein. Psychologen verglichen einmal das Verhalten von Paaren mit dem von Fremden: Alle sollten ein Verhandlungsszenario durchspielen. Die Paare waren deutlich freundlicher zueinander, sie begannen mit bescheideneren Eröffnungsangeboten und kamen einander relativ schnell entgegen. Sie passten ihre Positionen also sehr schnell einander an. Allerdings waren sie viel schlechter als die Fremden darin, die wahren Interessen des anderen herauszufinden.

Wir sind harmoniebedürftig und versuchen, Konflikte mit Kompromissen im Keim zu ersticken: „Bevor wir uns streiten, fahren wir doch einfach da hin, wo wir letztes Jahr schon waren. Das fanden wir doch alle nett.” Und so lernen wir schon als Kinder um des lieben Friedens willen nachzugeben. Kompromisse unterliegen aber dem völlig falschen Gedanken, dass sich unsere Interessen unvereinbar gegenüberstehen. Tatsächlich aber hat jeder Mensch andere Bedürfnisse. Diese zu ergründen ist der Schlüssel zum wahren win-win.

Eine der bekanntesten Geschichten aus der Welt der Verhandlungstrainings ist diese: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Nach Geschrei und Tränen kommt schließlich die Mutter, holt ein Messer und schneidet die Orange in zwei Hälften. Ein scheinbar salomonisches Urteil und ein Kompromiss wie aus dem Bilderbuch. Und wieder einmal lautet das Ergebnis: Lose-lose. Warum? Eine von beiden braucht die Orange, um einen Saft daraus zu pressen, die andere benötigt die Schale für einen Kuchen. Anders als die Schwestern denken, widersprechen sich ihre Interessen überhaupt nicht.

Vermeide den faulen Kompromiss!

Unzählige Verhandlungen sind von Anfang an so strukturiert, daß nichts als ein Haufen fauler Kompromisse dabei herauskommen kann: Häufig kommen die unterschiedlichen Verhandlungspunkte nämlich nicht gleichzeitig auf den Tisch, sondern werden nach einer Liste abgearbeitet. Bei Scheidungen, Schlichtungen, aber auch bei größeren wirtschaftlichen Transaktionen werden solche Listen gerne von Anwälten erstellt: erst der Preis, dann das Lieferdatum, schließlich das Servicepaket und so weiter. Bei jedem dieser Punkte versuchen beide Seiten, das Maximum herauszuschlagen. Das Ergebnis? Man handelt einen Liefertermin aus, der irgendwo in der Mitte liegt und ein ebenfalls mittelmäßiges Servicepaket. Niemandem ist mit einer Anhäufung von Kompromissen gedient. Vielleicht ist der Käufer in Eile und ihm ist der Liefertermin daher sehr wichtig, aber der Service ist ihm völlig egal, weil er eine eigene IT-Abteilung im Haus hat, die eventuell auftretende technische Probleme lösen kann. Das optimale Ergebnis wäre hier also ein rascher Liefertermin ohne Servicepaket. Die wahren Interessen der Verhandlungspartner können nur berücksichtigt werden, wenn sie die Verhandlung als großes Ganzes sehen.

Bei dem Streit um den Urlaub geht es Ihnen vielleicht darum, eine fremde Kultur kennenzulernen, Ihr Partner aber möchte vor allem Ruhe und Strand. Statt um die vermeintlich gegensätzlichen Reiseziele Indien oder Dubai zu streiten, suchen Sie gemeinsam eines, das beide Wünsche erfüllt, zum Beispiel Oman. Das ist eine Kooperation, aber kein Kompromiss. Gerade wenn die Verhandlungspartner einander vertrauen, wird der Prozess weniger einem Feilschen gleichen als einer gemeinsamen Suche nach Ideen. So gelangen Sie zu Ergebnissen, die deutlich besser sind als ein einfacher Kompromiss, eben zu wahrem win-win!

Dieser Artikel ist auch im Focus erschienen.

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