Verhandeln – Ihr Gegenüber mit seinen Waffen schlagen

Verhandlungsjudo – wie Sie Ihr Gegenüber mit seinen Waffen schlagen

Sie sind bei McDonalds und Ihre Pommes sind weich und kalt. Sie möchten neue, aber der Angestellte sagt nur: „Wir machen in fünf Minuten zu.“ Sie könnten schimpfen und diskutieren oder Sie zeigen einfach den bunten Text auf dem Tablett, auf dem zwischen leuchtenden Burgern und lächelnden Bauern in großen Lettern von einer Frischegarantie die Rede ist. „Hier steht nichts davon, dass die Frische fünf Minuten vor Ladenschluss nicht mehr garantiert wird.“

Sie bekommen Werbung von American Express. Darin steht, dass man 5000 Meilen gutgeschrieben bekommt, wenn man jetzt eine Karte beantragt. Beflügelt von dem Wunsch, Ihre Verhandlungskünste zu verbessern, greifen Sie zum Hörer, obwohl Sie bereits eine AmEx haben. „Das Angebot gilt nur für Neukunden“, ertönt es am anderen Ende. Sie können nun drohen, zu Visa zu wechseln, oder verärgert auflegen, um dann aus Faulheit gar nichts zu tun. Oder Sie handeln klug und antworten etwas wie: „Dann hat American Express aber seine ganze Werbestrategie geändert. Der Slogan lautet doch schon seit Jahren ‚Membership has its privileges’. Aber jetzt scheint es so zu sein, dass Nichtmitgliedschaft Privilegien hat.“

Die Kriterien des Gegenübers zum besseren Verhandeln nutzen

Der Verhandlungsexperte Stuart Diamond hält die Methode, die Kriterien der anderen als objektiven Standard heranzuziehen, für eine der wirkungsvollsten Methoden des Verhandlers überhaupt. Denn am allerstärksten wirkt das sogenannte Konsistenzprinzip, wenn Sie das vorherige Verhalten oder die Kriterien Ihres Verhandlungspartners heranziehen, die nicht Sie, sondern die er selbst bestimmt hat.

In TV-Sendungen wird ab und zu gezeigt, wie Politiker einige Jahre zuvor Aussagen machen, die den aktuellen völlig widersprechen. Als nicht konsistent mit den eigenen Aussagen wahrgenommen zu werden, ist – wie bereits im Rahmen des Konsistenzprinzips beschrieben – unangenehm und peinlich und wir tun sehr viel, um uns das zu ersparen.

Daher ist es auch so schwer, den anderen nach einer Ausnahme zu fragen: damit widerspricht er seinem bisherigen Verhalten und müsste sein zukünftiges ändern. Vermeiden Sie daher das Wort ‚Ausnahme’ und versuchen Sie eher zu argumentieren, wie Ihr Ziel mit seinen bisherigen Handlungen in Einklang steht.

Schauen Sie sich genau an, wie Ihr Verhandlungspartner zuvor gehandelt hat. Und wenn Sie die Standards des anderen nicht kennen, fragen Sie einfach: „Haben Sie schon einmal Überziehungszinsen wieder gutgeschrieben? In welcher Situation?“

Sie sind in einem Restaurant und man berechnet Ihnen ein Essen, das erst vergessen wurde, und das Sie nach einer halben Stunde einfach abbestellt haben. Am Ende steht es dennoch auf Ihrer Rechnung. „Sie hatten es ja bestellt und dann ist es eben im System“, sagt die Kellnerin schnippisch. Sie können jetzt einen Streit vom Zaun brechen, sich weigern zu zahlen und die Atmosphäre für alle am Tisch vergiften oder aber Sie sagen: „Gab es schon irgendwann einmal eine Situation, in der etwas von einer Rechnung abgezogen wurde?“ „Ja, schon“, sagt die Kellnerin. „Wenn das Restaurant bei einem Fehler Beträge von der Rechnung abzieht, warum dann nicht jetzt?“

Betrachten Sie Internetseiten, Hochglanzbroschüren, Firmenphilosophien oder Slogans nicht nur als Marketingmaßnahmen, sondern als Arsenal von objektiven Kriterien des anderen, die Sie als Munition verwenden können: „Ist es nicht Ihr Ziel, Ihren Hotelgästen ‚völlige Entspannung und eine Auszeit vom Alltag’ zu geben? Ist es dann in Ordnung, wenn ich hier zwei Stunden länger auf meinen Check-in warten muss?“ Jetzt ist der richtige Moment nach einem Upgrade in eine Suite zu fragen.

Ganze Bewerbungen können anhand der Kriterien des anderen strukturiert werden: Ein Student sah sich die Broschüre einer sehr renommierten Universität genau an und schrieb eine Bewerbung, die er folgendermaßen gliederte: „Sie erwarten xy von Ihren Studenten, hier ist der Grund, warum ich xy habe …“ Und zwar so lange bis er alle Punkte aufgelistet hatte. Eine unorthodoxe Bewerbung – und eine erfolgreiche.

Gerade in Großunternehmen sind die Mitarbeiter vorsichtig, die eigenen Kriterien einzuhalten: nicht nur, dass sie sich selbst nicht widersprechen wollen, sie wollen auch keinen Ärger mit ihren Vorgesetzten. Fragen Sie in Fällen, in denen Sie die Kriterien des anderen verletzt sehen: „Was würde Ihr Vorstandsvorsitzender jetzt sagen?“

Der verrückte Klopfer – und die Kommunikation

Der verrückte Klopfer – das Bild im Kopf

Die Psychologie-Doktorandin Elizabeth Newton führte ein originelles Experiment an der Universität Stanford durch. Ihre Versuchsteilnehmer sollten bekannte Melodien mit der Hand auf den Tisch klopfen und ihr Gegenüber sollte das Lied erraten. Von insgesamt 120 Melodien wurden nur drei erkannt – jämmerliche 2,5 %. Vor dem Experiment tippten die ‚Klopfer’ allerdings, dass 50 %, also 60 Melodien, erkannt würden. Warum täuschten sie sich so erheblich? Wenn wir eine Melodie im Ohr haben und auf den Tisch klopfen, hören wir die Musik in unserem Kopf. Wir können uns in dem Moment nicht vorstellen, dass unser Gegenüber diese Musik nicht auch hört. Wenn sich meine Studenten und Seminarteilnehmer gegenseitig Lieder vorklopfen, dann sehe ich oft einen fast schon wütenden Gesichtsausdruck des Klopfers, der immer heftiger auf den Tisch haut, den Kopf dabei verärgert schüttelt und sich einfach nicht vorstellen kann, dass der vermeintliche Dummkopf vor ihm nicht sofort hört, dass es sich hier um „Jingle Bells“ handelt.

Tatsächlich können wir uns kaum vorstellen, dass ein anderer nicht erkennt, was gerade in unserem Kopf vorgeht, dass er nicht das weiß, was wir wissen.

Gute Kommunikation ist nicht selbstverständlich

Sogar Paare, die jahrzehntelang zusammen sind, und daher über viele gemeinsame Erfahrungen, Werte und Erwartungen verfügen, haben immer noch Probleme in ihrer Kommunikation. Umso schwieriger ist Kommunikation zwischen Fremden. In jedem Gespräch, jedem Streit und vor allem in jeder Verhandlung haben wir unsere Vorstellungen und halten es für undenkbar, dass unser Verhandlungspartner diese nicht wahrnimmt. Zugleich können wir nur vage erahnen, was in seinem Kopf vorgeht. Meist aber kommt er uns wie der nervöse Klopfer vor, der auf einen Tisch haut.

Der taoistische Weise Dschuang Dsi spazierte mit seinem Schüler Hui Dsi an einem Fluß entlang. „Wie schön die Fische aus dem Wasser springen, das macht ihnen eine wahre Freude.“ Daraufhin sagte Hui Dsi: „Woher aber wollte Ihr das wissen, Ihr seid doch kein Fisch.“ Dschuang Dsi entgegnete: „Und Ihr seid nicht ich. Woher wollt Ihr wissen, dass ich die Freude der Fische nicht kenne.“

Um den anderen zu verstehen, müssen Sie in seine Welt eintreten – auch dann, wenn sie Ihnen nicht gefällt. Nelson Mandela verbrachte 27 Jahre in Haft, weil er gegen den Apartheidsstaat eintrat. Die Apartheid wurde von den Afrikaanern eingeführt und umgesetzt – den Nachfahren niederländischer Siedler. Kaum in Haft, begann Mandela mit dem Studium von Afrikaans sowie der Kultur und Geschichte der Afrikaaner. Viele seiner Anhänger waren empört, dass er sich derart mit dem Unterdrücker auseinandersetzte. Mandela aber war überzeugt davon, dass Widerstand nur effektiv sein kann, wenn man seinen Gegner kennt. Nun erst verstand er viele Handlungen der Afrikaaner, die er nun aus den Traumata der Burenkriege und den Komplexen gegenüber der englischen Minderheit ableiten konnte. Viele Jahre später führte sein gesteigertes Verständnis für sein Gegenüber dazu, dass er sich mit dem Afrikaaner-Präsidenten Frederik de Klerk den Friedensnobelpreis teilen konnte.

Machen Sie sich stets klar, dass Sie die Melodie des anderen nicht kennen und umgekehrt.